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Como mandar bien: Consejos para ser un buen jefe (Spanish Edition), by Manuel Alcazar Garcia, Manolo Alcazar Garcia
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Escrito por el autor de Gobierno de Personas en la Empresa, con m�s de 26,000 ejemplares en castellano e ingl�s (Managing People).
Este libro presenta el abc de la direcci�n de personas. Recoge errores frecuentes y c�mo evitarlo, y lecciones aprendidas por el autor en miles de horas de discusi�n con directivos de gran n�mero de organizaciones.
“El libro contiene muchas ideas profundas, originales y estimulantes. Y es muy f�cil de leer: posee una t�nica simple y personal; estilo acad�mico y l�gico. No es un libro que se abandone con facilidad. Es un libro al que se debe volver. Ayudar� al directivo a realizar de manera involuntaria un auto diagn�stico de su estilo de direcci�n, y puede plantearse metas y planes de corto plazo para reforzar y hacerlo m�s efectivo”
Miguel Baz�n
Profesor de Pol�tica de Empresa
PAD, Escuela de Direcci�n de la Universidad de Piura
CONTENIDO
I: CONSEJOS PARA MANDAR BIEN
El jefe ha de asegurar
•Que puedan
•Que sepan
•Que quieran
Pasos al obedecer
C�mo mandar bien
�C�mo actuar cuando no hacen lo que se les ha mandado?
C�mo usar bien el poder
Un concepto clave: acciones libres y acciones no libres
•No somos responsables de las acciones no libres, y s� de las acciones libres
•�Deja uno de ser libre cuando es forzado con violencia?
•“�rdenes son �rdenes” ... “yo solo cumpl�a ordenes”
•�Deja uno de ser libre cuando act�a influido por amenazas?
•�Act�a uno con menos libertad cuando ignora lo que est� haciendo?
•Las acciones libres dejan huella: el h�bito
•�Qu� hacer cuando me mandan cosas malas?; �cu�ndo mi jefe es “mala persona”?
•La guerra, fr�a o caliente
Una de dos: o se aprende todo esto o mejor dedicarse a otra cosa
Y �c�mo actuar ante subordinados indeseables, peligrosos?
C�mo motivar
Ayudar a mejorar
La tolerancia
El genuino liderazgo: ni tiran�a ni demagogia
El gerente general y los mandos medios
Staff y la l�nea de mando
Asegurar el trato personal a todos en la organizaci�n
II: PROBLEMAS, DIRECCI�N Y POL�TICAS DE LA ORGANIZACI�N
Fines subjetivos y objetivos en la acci�n
•Peticiones, prop�sitos e intenciones
•La operacionalidad de las peticiones
•Errores al mandar: la formulaci�n y definici�n del prop�sito
•Los fines subjetivos y la felicidad del decisor
Aprender a mandar
•La primera condici�n de una buena formulaci�n de prop�sitos
•Saber pedir y saber a qui�n pedir
El mando y las pol�ticas de la organizaci�n
III: 9 PUNTOS QUE EL DIRECTIVO DEBE TENER EN CUENTA
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- Published on: 2015-06-10
- Released on: 2015-06-10
- Format: Kindle eBook
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Como mandar bien: un libro de Gobierno de Personas
By Roberto Zoia Nesta
Manuel Alc�zar Garc�a es profesor del �rea de Gobierno de Personas del PAD --la Escuela de Direcci�n de la Universidad de Piura. Licenciado en Filosof�a y Letras, M�ster en Econom�a y Direcci�n de Empresas, PhD en Gobierno y Cultura de las Organizaciones.
El libro no est� elaborado a modo de how-to o gu�a pr�ctica, si no que profundiza en los principios antropol�gicos del mando. Este libro lo apreciar�n especialmente quienes est�n familiarizados con otros libros del autor o hayan asistido a sus clases. Para los que no, el texto puede ser m�s denso de lo que uno est� acostumbrado a leer en libros de management. Como es de esperar, Alc�zar refiere con frecuencia textos y conceptos de Juan Antonio P�rez-L�pez.
El libro est� dividido en tres partes: (I) Consejos para mandar bien, (II) Problemas, direcci�n y pol�ticas de la organizaci�n, y (III) Nueve puntos que el directivo debe tener en cuenta
[La finalidad del mando]
El primera parte, *Consejos para mandar bien*, es un resumen de los conceptos b�sicos de Gobierno de Persona siguiendo las ense�anzas de Juan Antonio P�rez-L�pez. El autor explica de modo pr�ctico la finalidad del mando, que es servir a los que han de sacar adelante la organizaci�n:
"Es la primera finalidad del mando: servir a las personas que han de sacar adelante la organizaci�n: las operaciones, el servicio a los clientes, usuarios (...) Un buen jefe debe, en primer lugar, entender esto, que es el sentido y el fin de su trabajo. (...) La organizaci�n camina mejor cuando la gente que la saca adelante decide y act�a mejor, dentro de lo que el entorno permita."
Por tanto, las razones por las que existen jefes, explica el autor, son repartir tareas y coordinar; asegurarse de que los subordinados tengan los medios necesarios para hacer su trabajo; sepan hacerlo --sepan qu� hacer y c�mo hacerlo--; y est�n motivados, es decir, que quieran hacerlo.
El que obedece, por su parte, debe saber escuchar lo que se le pide y si no entiende, preguntar. Si no, �c�mo va a cumplir lo que se le pide? Luego debe preguntarse: �puedo hacerlo? �s� hacerlo? Y, finalmente y m�s importante, �estoy de acuerdo? �quiero hacerlo? Los subordinados en una organizaci�n, explica el autor, tienen la obligaci�n de hacer lo que se les pide aunque no est� de acuerdo, salvo que se les pida algo inmoral o ilegal.
La comunicaci�n debe ser clara, y despersonalizada. Con despersonalizada se refiere el autor a que el que manda debe evitar usar frases como "porque lo digo yo", "porque a m� me gusta", "porque yo prefiero", "porque yo necesito", o peor, "porque aqu� mando yo", que confunden respecto a los motivos para realizar la acci�n.
A la vez, hay que asumir las propias responsabilidades y no esconderse detr�s del organigrama cuando hay que comunicar decisiones dif�ciles. Por eso, es preferible decir, por ejemplo, "he decidido" --o hemos decidido, si es el caso-- a decir "la empresa ha decidido".
[ Motivos y motivaci�n]
Una dificultad que pueden encontrar algunos menos familiarizados con los escritos de Juan Antonio P�rez-L�pez es el uso que hace Alc�zar de los tipos de motivos, en especial la *motivaci�n racional por motivos trascendentes*. M�s adelante en el libro, al hablar de liderazgo, Alc�zar da un buen resumen de la teor�a de la motivaci�n, pero parece oportuno revisarlo ahora para estar familiarizado con la terminolog�a del libro.
El esquema es el siguiente: Las personas tienen necesidades de diversos tipos. Las empresas buscan resolver estos distintos tipos de necesidades que, a su vez, se corresponden con determinados tipos de motivos de la acci�n humana.
Los motivos son las razones *objetivas* --es decir, independientemente de la persona concreta-- que tiene cualquier persona para actuar de modo determinado en una situaci�n. La motivaci�n son las razones *subjetivas* que tienen una persona concreta para actuar de un modo determinado en esa misma situaci�n.
En palabras del autor:
"En primer lugar, las necesidades humanas. (...) se puede decir, de manera r�pida, que son tres: necesidades psicocorp�reas, cognoscitivas y afectivas. Las psicobiol�gicas est�n claras, y se solucionan con el tipo de cosas que el dinero puede comprar, y la salud proporcionar. Las cognoscitivas (el af�n de saber). (...) Las afectivas: ser �til y sentirse querido; son las que dan sentido a la vida. Las dos primeras son necesarias para la supervivencia; las afectivas son las que hacen que merezca la vida sobrevivir. (...)"
"La empresa est� para resolver esas necesidades. (...) ellas son, a su vez, los motivos de la acci�n humana. Los famosos motivos *extr�nsecos*, *intr�nsecos* y *trascendentes*, de que hablaba P�rez-L�pez. Los tres son buscados por todas las personas, tambi�n en la empresa y en las organizaciones pol�ticas.
Y desde el punto de vista de la empresa u organizaci�n:
"Las dimensiones de la empresa tambi�n son tres: *eficacia*, es decir, beneficio, rentabilidad, que es la capacidad de satisfacer los motivos extr�nsecos (...); el *saber distintivo*, el *know how* diferencial con el que se satisfacen los motivos intr�nsecos (necesidades cognoscitivas). Y la tercera, *unidad*, todos empujando en una misma direcci�n, que se basa en la confianza, capacidad de la empresa de satisfacer las necesidades afectivas de sus miembros.
"Lo importante es darse cuenta de que todo el mundo en la organizaci�n (...), cada vez que toman una decisi�n producen un impacto en estos tres planos: afectan para bien o para mal a la cuenta de resultados [*eficacia*], incrementan el patrimonio de ideas buenas [*saber distintivo*] y se hacen m�s dignos de confianza [*unidad*].
"(...) Por tanto, los TRES son criterios a tener en cuenta en cualquier decisi�n dentro de la empresa, y no solo el beneficio."
[Diagnosticar las fallas en la ejecuci�n]
Cuando alguien no hace lo mandado, no hay que reaccionar precipitadamente sino *diagnosticar la causa*. Y para hacerlo, el autor propone seguir el esquema que ya ha explicado anteriormente: preguntarse por qu� el subordinado no ha hecho lo que se le pidi�: �porque no ha podido? �porque no ha sabido? �porque no ha querido?
Si no ha querido, �ha sido por motivos extr�nsecos? �por motivos intr�nsecos? En este caso, el jefe puede considerar usar el poder persuasivo o coactivo para que el empleado cumpla con su deber.
En cambio, si no ha obedecido por motivos trascendentes, hay que considerar si el empleado tiene raz�n y lo que se le pide es injusto o va contra los fines de la organizaci�n, y en ese caso lo que corresponde es rectificar lo que se pide.
La funci�n del jefe es subsidiaria a los subordinados, y por eso ejercita la prudencia en lo que respecta a sus intervenciones. Ni cae en el micro-management, ni se conforma con orientaciones vagas o deja a los subordinados a la deriva. El buen jefe deja trabajar:
"Si las personas ya saben lo que han de hacer, saben hacerlo, pueden hacerlo, quieren hacerlo y lo est�n haciendo, entonces el jefe *no ha de hacer nada ni mandar nada*, salvo estar cerca y disponible sin molestar."
[ El uso del poder]
Alc�zar insiste en que el buen jefe debe mandar poco y por excepci�n. En esa misma l�nea, el uso del poder coactivo debe ser el �ltimo recurso. El uso del poder es innecesario cuando se tiene *autoridad*, cuando el que gobierna act�a sostenidamente con *intenci�n recta* y *competencia*, es decir, conoce su oficio.
En todo caso, cuando hay que usar el poder, debe hacerse de *modo oportuno* --es decir, a tiempo--, *proporcional* --a faltas leves corresponden sanciones leves, a faltas graves sanciones fuertes-- y *justo*. La motivaci�n para usar el poder debe ser motivaci�n racional por motivos trascendentes, es decir, velar por la unidad en la organizaci�n y el bien de las personas.
Malos usos del poder son el *uso injusto*, por ejemplo los atropellos, murmuraciones, humillaciones, calumnias, ya sean originadas por el jefe o permitidas; el *uso en exceso*; y, el uso en defecto, por ejemplo no corregir, no impedir abusos, o no elogiar o reconocer cuando es debido.
"Cuando se manda en exceso se priva a la gente de la leg�tima autonom�a y flexibilidad (motivos intr�nsecos) que a todos nos agrada tener al hacer las cosas; se resta *atractividad* a la organizaci�n. Hay que dejar que la gente haga las cosas a su manera, dentro de un orden, y saber que no tienen por qu� hacerlas a la manera del jefe."
[La responsabilidad de las propias acciones]
El autor dedica un buen n�mero de p�ginas a explicar las acciones libres y no libres. Por acci�n libre entiende *aquella acci�n que una persona realiza con consciencia*-- sabiendo lo que hace-- y *voluntariedad* --queriendo hacer lo que entiende que est� haciendo.
Somos responsables de nuestras acciones libres. Es equivocado tanto culparse por cosas de las que moralmente no somos responsables, como exculparnos de las cosas de las que s� somos responsables.
"A veces uno quiere para s� un premio que no se merece y no quiere para s� una sanci�n que s� se ha ganado. Como recuerda Pablo Ferreiro, 'a la hora de poner medallas sobran cabezas, pero a la hora de cortar cabezas faltan cuellos
'"
Se deben premiar o castigar, por tanto, las acciones libres. Tiene tan poco sentido premiar al empleado que logra resultados sin esfuerzo --por ejemplo, por el crecimiento vegetativo del mercado--, como castigar al que no logr� una meta excesiva imposible de lograr.
Si uno piensa que lo que manda o le mandan no es �tico o es ilegal, entonces no debe hacerlo. Quien manda *decide mandar*, y quien obedece *decide obedecer*. No exime de responsabilidad al que obedece, por tanto, decir que *s�lo hac�a lo que le indicaron*.
"Cuando uno se halla profesionalmente en un tipo de actividad donde no sabe si va a ser capaz de ser eficaz con asequible facilidad sin corromperse, tal vez sea mejor dedicarse a otra cosa, para no estar en peligro de cavar la tumba de la propia felicidad.
"(...) Si alguien no sabe hacer negocios sin corromperse �l ni corromper a los dem�s, o aprende cuanto antes a ser eficaz y justo a la vez, o mejor que se dedique a otra cosa."
[C�mo motivar]
El primer paso para motivar, sostiene Alc�zar, es conocer a los propios subordinados. M�s en concreto, conocer _qu� saben_, _qu� pueden_, y _qu� quieren_ (qu� les motiva). Hay algunos criterios b�sicos que el jefe debe tener en cuenta al mandar:
1. No apelar a _motivos que no motivan_ (para eso, hay que conocer a la gente)
2. No apelar a motivos de inferior calidad. *Apelar a motivos superiores*. De lo contrario los subordinados se desalientan y frustran.
3. *Ser ejemplar*. No apelar a motivos que a uno mismo no lo motivan. Si la jefa apela a la solidaridad, pero ella misma no es solidaria...
Para mejorar la "calidad motivacional" de sus subordinados, el jefe debe empezar por *no impedir los motivos trascendentes*. (Por ejemplo, se impiden los motivos trascendentes cuando se mira o premia solo el logro de la meta sin fijarse en el c�mo se ha logrado.) El segundo paso es *ense�ar*. Y el tercero, *dar ejemplo*. El m�nimo de buen ejemplo que se espera de un buen jefe es que sea justo.
[El verdadero liderazgo]
El verdadero l�der se mide, seg�n el autor, de acuerdo a los tres ejes ya mencionados: *eficacia*, *saber distintivo*, y *unidad*.
El l�der es *eficaz*. No sirven de nada los l�deres "carism�ticos" pero que no logran resultados:
"Sin eficacia, todo lo que se diga es palabrer�a vac�a. La cuenta de resultados *eficaces* es la primera obligaci�n del directivo. (...) En eso se nota el estratega, que es la primer dimensi�n del directivo. (...) De nada sirve un general que pronuncie maravillosas arengas si no gana las guerras."
El *saber distintivo*, es igualmente importante:
"No es sensato descubrir muchas oportunidades de negocio si al llevarlas a cabo se pierde de vista aquello que sabemos hacer bien de modo diferencial (con respecto a la competencia)"
As� como en la eficacia se nota al estratega, en el saber distintivo se nota al *ejecutivo*, que es la segunda dimensi�n del directivo.
Hay directivos que son buenos estrategas. Otros son buenos ejecutivos. Algunos tienen ambas cualidades. Pero siempre "es preciso que sean l�deres, si no cuanto m�s talento tengan como estrategas o ejecutivos mayor ser� el da�o de su tiran�a o su demagogia. Tirano es un estratega que no es l�der. Demagogo es un ejecutivo que no es l�der."
El liderazgo es la tercera dimensi�n del directivo:
"L�der es el directivo o gobernante que incrementa la eficacia siguiendo a la ruta de la competencia distintiva, siendo digno de confianza para su gente. Utiliza su talento como estratega y ejecutivo para satisfacer sus necesidades, satisfaciendo las de los dem�s."
Por �ltimo, el l�der no solo act�a en las tres mencionadas dimensiones, sino que las usa tambi�n para medir y evaluar a su gente.
[Problemas, direcci�n, y pol�ticas de la organizaci�n]
El autor empieza el segundo cap�tulo del libro explicando los problemas ocasionados las teor�as de la organizaci�n y concepci�n de la persona inadecuadas que podemos manejar. "Los hombres de acci�n se creen al margen de cualquier condicionamiento, pero son esclavos de alg�n economista muerto." Citando al premio Nobel Herbert Simon, contin�a: "nada es m�s esencial para determinar nuestras �reas de investigaci�n e informar nuestros m�todos de investigaci�n que *nuestra concepci�n de la naturaleza de los seres humanos*".
[El papel de las pol�ticas en la organizaci�n]
La acci�n directiva tiene aspectos formales e informales. Los formales --las pol�ticas-- no especifican acciones, sino que se espera que las personas act�en de modo "compatible" con ellas.
El jefe debe asegurar el trato personal a todos en la organizaci�n. Las pol�ticas, en cambio, sirven para los problemas que ata�en a muchos (por ejemplo, remuneraciones, sanciones, evaluaci�n). "Es un error pretender solucionar un caso particular cambiando una pol�tica o sistema". Para los problemas particulares hay que buscar soluciones particulares. Y el que debe hacerlo es el jefe inmediato, la instancia m�s cercana al problema.
Para entender c�mo deben dise�arse las pol�ticas de una organizaci�n --no simplemente pretendiendo convencer, pero tampoco simplemente pretendiendo obligar-- , hay que distinguir entre *fin subjetivo* y *fin objetivo*.
El *fin subjetivo* es la formulaci�n del prop�sito, las satisfacciones buscadas por el decisor. (Por ejemplo, saciar la sed.) El *fin objetivo* es la definici�n "operacional" del fin subjetivo. (Por ejemplo, comprar una botella de agua.) Es el fin que, si se alcanza, produce el fin subjetivo. El fin subjetivo es necesariamente amplio y no especifica la acci�n concreta --no es operativo. Un fin subjetivo puede concretarse operativamente en fines objetivos muy diversos, pues puede haber muchos modos de alcanzar un mismo fin.
Las pol�ticas son fines objetivos de la organizaci�n que deben permitir alcanzar los fines subjetivos. Las acciones concretas que se espera de los miembros de la organizaci�n para lograr los fines subjetivos dependen, pues, *del fin objetivo definido*.
Mientras m�s concretamente se haya definido el fin objetivo, m�s concretamente se se�ala la acci�n y, por tanto, menos iniciativa le queda al que lleva a cabo lo mandado. Un directivo sensato quiere que su subordinado haga lo que �l quiere (fin subjetivo), pero no necesariamente del modo exacto en que �l lo pide (fin objetivo). Cuanto menos "operacional" sea una petici�n --mientras menos estrecho sea el fin objetivo-- , mayores capacidades directivas se exige a quien la deba cumplir. Por eso, salvo que las pol�ticas sean perfectamente operacionales --cosa nada deseable-- el directivo debe tener en cuenta que todos los miembros de la organizaci�n son tomadores de decisiones.
Las buenas pol�ticas son definiciones operacionales y no solo definiciones de prop�sitos. Pero no especifican totalmente el c�mo, sino que dejan margen de acci�n a las personas que tienen que cumplirlas.
[Nueve puntos que el directivo debe tener en cuenta, seg�n Leonardo]
El �ltimo cap�tulo del libro reproduce y comenta un art�culo de Juan Fernando Sell�s sintetizando nueve ense�anzas de Leonardo Polo que afectan al directivo. No rese�o aqu� el contenido, pues se trata m�s propiamente de un anexo.
[Conclusi�n]
Como digo al comienzo, este libro es recomendable para cualquiera que tenga inter�s en la direcci�n de organizaciones. Adem�s del tema del mando en s�, es un buen resumen de una serie de conceptos b�sicos de Gobierno de Personas. Pero lo apreciar�n especialmente quienes est�n familiarizados con otros libros del autor o hayan asistido a sus clases.
Pienso que el texto se hubiera beneficiado mucho pasando por la mano de un editor profesional. Por ejemplo, la edici�n electr�nica (Kindle) que le� tiene algunas fallas de diagramaci�n. Tambi�n se notan variaciones de estilo de cap�tulo a cap�tulo, o se dan por conocidos conceptos que no son de uso tan com�n y que ameritan cierta introducci�n.
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Excelente
By flarios
Muy recomendable para aplicarlo en el trabajo, en casa.... en tu vida...
Bien Manolo, como siempre claro, conciso y sobre todo sencillo.
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Buen�simo
By Amazon Customer
Claro, como el autor. Lleno de tips producto de la labor educativa del d�a a d�a. Realmente una gran libro. Me felicito por haberlo comprado y al autor por haber pensado en todos nosotros. Realmente es un libro muy recoomendable para todos los que tenemos alg�n rol en el gobierno y direcci�n de personas
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